短短3个月，在采油三厂第一作业区北二二集输班里，悄然发生着一场静水流深、影响深远的蜕变：
——曾经，班组里仅有6个人承担全部管理事务，现在，划分6个红色网格单元，全体员工化身网格员，人人都手握“管理权”，真正成为班组的主人，员工参与度全线拉满。
——这里，管理事项经历了一次“大梳理”，总计13371个管理事项，被精细归类整合为448项，大到生产流程把控，小到人走关灯等细微琐事，统统被管了起来。
——如今，46名员工都有量身定制的个人专属责任，班组还摸索出生产操作、日常管理中涉及的最优参数135项，完善了“标尺”，更树立了“标杆”。
至此，以网格为单元、党员为先锋、全员齐参战、责任可追溯的红色网格治理模式已初步建立，“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查”的精益管理范式已落地生根。
从传统岗位责任制以生产操作为主体的点对点、直线式责任划定，成功变身为多维立体治理新模式，北二二集输班在将红色网格治理模式“具象化”、重塑基层管理新貌的过程中，经历了何种选择？突破了哪些难关？又带来了什么样的启示与经验？
北二二集输班岗位员工正在按照岗位专责卡进行交接班。
•看实践
——用一张任务清单，理清格内事；以一张专责卡，锁住份内责；凭一张比色图，干出标准活；靠一张考核表，激发主动性，“四个一”新模式下，单、卡、图、表综合运用，实现各项工作有机融合
“以前，我们班组员工每天都很忙，但总觉得缺了些方向。有些工作任务不清晰、责任划分模棱两可，大家都守着自己的‘一亩三分地’，缺乏整体的协作。”说起几个月前班组的状态，北二二集输班党支部书记郑智子感触颇多。
随着时代发展，传统管理模式越来越跟不上节奏，油田发展需要更高效、更智能的基层管理体系。
怎么办？难题当前，北二二集输班决定开启一场“重塑之旅”，将红色网格治理模式“具象化”，为基层发展释放无限潜能。
他们深入到每个岗位，与员工促膝长谈，了解工作中的痛点和难点。全员参与，经过无数次的头脑风暴，“四个一”（即一张任务清单、一张专责卡、一张比色图、一张考核表）模式应运而生。这“四个一”不是简单的拼凑，而是协同联动、相互支撑的管理矩阵。
“任务清单”把事兜全。要想做到事事有人管，先得知道需要管多少事。北二二集输班梳理所有工作事项，归拢成448项，涵盖生产操作、网格赋能、协同配合三个模块，用一张“任务清单”把事兜全。
“专责卡”把责卡准。要想做到人人担其责，先得清楚谁对谁负责。每张佩戴在胸前的专属卡片，不仅写满了与任务清单一一对应的工作职责，还清晰画出了问题处理流程图和责任区平面图，专人专责，照卡办事，推不掉、躲不过。
“比色图”把标对齐。要想干出标准活，先得给工作标准上“刻度”。工作标准比色图上，无论是生产操作的指标标准，还是节能降耗的数量标准以及问题处置上报的时间标准，通过不同颜色标记，让员工一眼就能看出工作是阶段创优、达标还是未达标，操作起来更有目标。
“考核表”把劲拉满。要想调动大家积极性，先得让激励机制亮真章。在原全要素考核仅有生产操作的基础上，将网格赋能、协同配合纳进来，形成一套契合红色网格治理模式的考核新机制，多劳多得、优劳多得，推动红色网格管理更实、更被接受。
3个月来，这套以任务为“变量”、责任为“系数”、标准为“常量”、考核为“等号”的基层治理“方程式”，正以各要素间的深度融合和协同运作，精准求解着管理效能的最大化。
网格长正在指导巡检一单元网格员开展相关工作。
•看效果
——从职责“笼统账”到分工“明细表”、从标准“粗线条”到精准“刻度盘”，事的改变，悄然撬动了员工思维与态度的变革，员工从接受度不高到热情投入、从被动“交差”到主动“寻宝”，探索最优工作方式，基层管理也由此告别传统“老路”，大步迈向高效科学的“快车道”
3月24日，阳光晴好。
当记者走进北二二集输班时，所到之处依然繁忙，但却更加有序。“现在，从8时15分到16时，早点名、交接班、巡回检查等等，一天的工作该干啥、啥时候干、怎么干都清清楚楚，这活干起来有目标更从容。”北二二集输班集输工钱静怡说。
在这里，巡检打卡、工作提示板管理、绘制清晰平面图等伴随“四个一”模式衍生出的各种招法，切实发挥着积极作用。
为啥要绘制清晰平面图？就是要让责任落实更直观。“你看，我们特意在‘专责卡’下面，配了责任区平面图。蓝色代表设备责任区、黄色代表场地责任区、粉色代表卫生责任区。”郑智子说。
就拿员工姜慧明管理的卫生责任区泵房为例，这里的12个灯开关、6个水龙头都归她管，谁进入她的责任区，安全责任也由她全权负责。单元工作中如果遇到问题该找谁解决？他们还从“单元自治”到“格内共治”再到“疑难上报”，形成了问题处理流程图。
简单说，就是遇到问题不再都扔给网格长，简单问题员工自己搞定，复杂问题再逐级上报。之前，70%的问题需要上级帮扶，现在，82%的问题都能格内解决，最大限度地把矛盾问题化解。
现在，北二二集输班的员工都铆着一股劲，探寻“最优指标”。
“以前，我们好多工作标准都只要求在一个区间范围，比如储水罐液位，8米也行9米也行；伴热温度，50摄氏度也行60摄氏度也可以。管理相对粗犷，哪些标准最优，哪些达标，哪些是未达标甚至危险的，往往要靠经验处理。”郑智子说。
活要干漂亮，标准得先定住了。就拿加热炉节气试验为例，他们对比50次试验结果和化验数据发现，加热炉温度越高，过滤罐反冲洗效果越好，水质也就越好，但耗气量也“蹭蹭”上涨。于是，他们根据反冲洗曲线，继续摸索，发现在59摄氏度时，不仅水质达标，耗气量也更低，所以，这个温度就是标准。按这么干，一个月，就节气4320立方米。
副网格长正在带领网格员摸索加热炉最佳运行参数。
•看启示
——抓住生产经营的主旋律、激发全员参与的主动性、释放基层自治的生命力，“具象化”引领下，“四个一”措施的执行，让红色网格真正落地，撬动着基层治理的无限可能
“让构建红色网格治理模式成为政治工程、举旗工程、升级工程、民心工程”，自2023年油田党委作出构建红色网格治理模式战略部署，从基层试点到全面铺开，形成了独具特色的基层治理“大庆模式”。
正是有了两年多的积淀，才有了“四个一”从理念萌芽逐步形成完整体系，历经试点推行到逐渐铺开实践，成功解决了诸多基层难题，让各类事务得以高效处理，不仅成为了基层治理的有力抓手，更坚定了推行红色网格治理模式的信心。
追溯北二二集输班的这段历程，红色网格治理模式的“具象化”不仅让其自身尝到了“甜头”，实现了华丽转身，也为其他单位提供了宝贵的经验。
抓住生产经营主旋律，让核心动力澎湃起来。
红色网格从来不是孤立存在的，它是党政融合的关键系统工程。只有当其深度嵌入生产经营的每个环节，才能精准施策、契合需求。这种融合并非简单叠加，而是全方位渗透，从优化生产流程的“精细雕琢”，到强化安全管理的“严防死守”，再到把控企业发展方向的“高瞻远瞩”，红色网格都发挥着独特而关键的作用。
激发全员参与主动性，汇聚红色网格发展“众能量”。
红色网格治理模式的活力密码，藏在每一名员工的积极参与里。当全员主动投身其中，才能让红色网格真正“活”起来。这也启示我们，企业要充分尊重员工个体差异，挖掘员工潜力，知人善任，让每个人都能在红色网格中找到自身价值的落脚点，党员当先锋、全员齐参战，人人都成为红色网格的积极建设者。
释放基层自治生命力，畅通红色网格“微循环”。
从传统管理迈向基层自治驱动的过程，是一场思想与行动的深刻变革。当全员化身问题的“第一发现者”与“解决先锋”，形成“人人有责、人人尽责”的良性循环，就能将矛盾隐患化解于萌芽。小事在网格内迅速解决，大事也能在基层妥善处理，整个企业洋溢着进位争先的浓厚氛围，向着更高目标迈进。
来源 大庆油田报
编辑 宋庆晨
责编 彭勃
