改变思路 才是出路
思路一变天地宽，方法一改成效显。
近年来，油田广大干部员工面临新形势新问题，解放思想、大胆突破，积极思考谋划，实现更大发展——管理机制的大胆破冰，老油田中后期的效益开发，生产过程中的降本增效……油田“主人翁”怀着“逢山开路、遇水搭桥”的信念，改出了新模式、新效益、新优势！
思路新，遍地金。在油田迈向高质量发展的关键时期，更要把新思路变成新措施，把新措施变成新行动，把新行动变成新成效，用好思路带来好出路。 （执笔 高睿）
改出新天地
让企业和员工实现共赢
——采油五厂优化“三个机制”实现生产操作市场化规范运行侧记
○本报记者 王玉 通讯员 邹欣欣
2023年，采油五厂生产保障大队油井保障维修班累计完成洗井8800井次，更换腐蚀老化管线16.3千米，较改革前分别提高15.11%和27.43%。这是采油五厂生产保障业务实施专业化管理的成果。
“油公司”模式改革后，采油五厂着力发挥管理数字化、机构扁平化、服务专业化“三个优势”，优化了注采、工艺、保障3个系统运行机制，有效实现了生产管理数字化集中指挥、技术及生产保障一体化系统管理、生产操作市场化规范运行。
发挥管理数字化优势
建立配注系统运行新模式
这个厂对三采配注系统进行整合，将28座配注站场和1117口注入井全部集中至第七作业区实施“配注一体化”统一管理，结束了原有“配注分管”的分散管理现状。同时积极推进实施三采配注业务数字化改造，采取中控室集中监控为主，无人机区域巡检和机器人站场巡检为辅的管理方式，将数字化信息流覆盖到生产运行各个节点，配套建立了生产、监控、指挥协同联动机制，提升了配注系统数据采集、实时调控、生产指挥等业务全过程一体化管理质效，资料数据准确率和问题处理及时率均达100%，瞬时配比合格率提高了5.6%，促进了注入质量大幅提高。
在人员结构上，这个厂打破过去岗位工种界限，将监测调控、运行操作、维修保障业务分别集中至集控、注采、维修三类班组，同步将生产调度业务与数字化中控值班职能重组整合，将从事监控管理业务的人员由原来的79人精简为12人，其余67人全部转岗充实到采油工等一线生产岗位，既满足了数字化监控岗位对员工技能的运行需求，又有效缓解了生产一线缺员的现实难题。
发挥机构扁平化优势
建立工艺系统运行新体系
这个厂将作业区测试资料绘解、泵况现场核实、施工方案设计等业务全部整合上移至工艺研究所，形成“资料绘解+现场核实+方案设计”三位一体的泵况井管理模式。在横向上，由“面”集中至“点”，将各作业区泵况管理工作全部上移至工艺研究所机采室集中管理；在纵向上，由“上”直达至“底”，由工艺研究所机采室直接管理到单井，在大幅减轻基层单位工作压力的同时，有效增强了管控力度。“三位一体”的泵况井管理模式使得参与工作人员数量精简了76.2%，缩短管理链条40%，资料绘解和施工方案设计用时分别压缩了12.5%和25%，泵况判断准确率提高了12.5%，年作业费用节约256万元，促进了作业流程运转效率显著提升。
为进一步推动精细化管理，这个厂还将作业区的热洗计划制定、热洗跟踪评价等业务上移至工艺研究所统一管理，有效加强了热洗管理分析能力。热洗周期优化频次由每年4次调整为每月一次，平均单井热洗周期延长23天，累计节约成本642万元；异常井处理周期缩短1.7天，有效提高生产时率，累计少影响产油2.15万吨。
发挥运行专业化优势
建立保障系统运行新机制
这个厂将管焊、热洗、三轴更换业务、人员、设备设施全部上移至生产保障大队统一组织管理，对应组建保障维修班和抽油机保养班两类班组。通过重新梳理确定大队、班组、岗位员工三级工作职责，建立标准化工作流程，实现了业务统一管理、人员集中调派和资源优化配置。2023年，热洗计划完成率和管线维修任务完成及时率均达100%，生产服务保障能力大幅提升。
同时，大力推进“油公司”模式下的内部市场化机制建设，将管焊、热洗、三轴更换等关键性服务业务纳入内部市场化运行管理范畴，实施市场化管理。通过健全目标绩效管理，有效激发维修人员的工作积极性与主动性，其中热洗和管焊业务工作效率分别提高32%和301%，累计节约外委费用808.8万元，员工绩效奖金实现了翻番，推动企业和员工实现共赢，为企业高质量发展注入了新动能。
