为做好油田红色网格治理模式的推广应用，进一步放大红色网格治理效能，努力在油田形成可学习、可推广、可复制、可借鉴的典型经验做法，推动油田红色网格治理工作落地见效，油田本部相关部室组成专题调研组，深入第三采油厂，对该厂红色网格治理模式的构建情况，特别是该厂北二二集输班“四个一”模式的形成思路、具体做法及运行情况等进行了调研，形成调研报告。今日全文刊发。
2023年4月油田党委作出关于构建红色网格治理模式总体部署以来，第三采油厂党委深入落实油田党委部署要求，高度重视、精心谋划，积极探索形成了一单一卡一图一表的“四个一”措施，为大庆油田红色网格治理模式的探索实践和推广应用作出了积极的贡献。
一、 背景
基于对在实际工作中出现的易发性、多发性问题，以及存在的薄弱环节等，需要通过红色网格治理模式，让这些矛盾问题从源头上得到解决和改善这一考虑，第三采油厂对在基层管理方面存在的难点问题进行了总结梳理、拆解分析、具象归纳，主要体现在以下几方面：
一是“表外型”的问题。在《两册》之中，一些新工艺、新技术、新领域工作存在“空档”，还有一些例如健康企业等不在《两册》重点关注范围的工作，操作缺指导，管理没抓手，得不到规范管控，但却占了各级各类调研中新暴露问题的60%以上。
二是“重复型”问题。一些问题常抓常有、反复出现，长期处于一抓就灵、一松就犯的状态。例如在监督检查过程中发现的承包商“三违”、用电安全等问题复发率高达86%，特别是“灭火器失效”等问题在各种监督报告中频繁出现。追其根源，还是责任不清晰、落实不到位。
三是“沉底型”问题。在实际管理过程中，上热下冷、管理断档的情况还依然存在，特别是对于一些“低老坏”问题，没能引起基层的高度重视，积累多了就会变成大隐患。例如在开展整治“低老坏”消除“脏乱差”环境专项整治行动中，发现的801项问题均指向标准制定和执行环节，其中27%是标准不符合基层实际，43%是标准未被员工掌握，其余问题包含了员工标准意识、执行标准积极性等。
四是“非主业”问题。对于基层来说，很多岗位都是集多项工作于一身，在实际运行过程中，就会出现重主要、轻次要，特别是一些无关生产、不涉经营的工作，容易被忽视或轻视，存在风险隐患。例如在对涉稳、涉访、涉网事件的分析中发现，这些事件均不直接涉及生产，且90%发端于考核权重不足5%的“边缘工作”。
二、 具体实践
网格化管理，是根据属地管理、地理布局、现状管理等原则，将管辖地域划分成若干网格状单元，并对每一网格的人、地、事、物、组织五大要素实施动态、全方位管理，推进人、财、物、权、责全面下沉，实现精细化管理。红色网格治理模式是以党旗为凝聚、以党建为引领、以党组织为核心、以党员为先锋的升级版的网格化管理。为探索形成具体有效的红色网格治理模式，并将相关工作落地落细落实，第三采油厂主要采取了以下三方面做法：
1、突出一体贯通，把网“建”好。管理的核心是对人，治理的核心是对事，推行红色网格治理模式，就是要形成“人在网中走，事在格中办”的网格化管理。建好红色网格，重点在人，落点在事，归根结底就是要形成一张“责任网”，着力构建起人、事、责相匹配的一体化管理体系。划清“格”。按照指导意见中“坚持矿权区域全覆盖、各级组织全纳入、广大党员全参战，形成一张上下、内外全部贯通的红色网络”的要求，依托油田“大网”，该厂由厂党委负责顶层设计，厂党委主要领导负责牵头抓总，厂相关部门负责组织推进，在作业区编“小网”、党支部织“细网”，形成了纵向到底、横向到边的红色网格体系。以该厂北二二集输班为例，按照生产管理、网格单元“两位一体”原则，在党支部、班组层面设网格长和副网格长，并根据原来的生产岗位，将党支部网格细化为6个红色网格单元，每个单元设一名单元长负总责，分设各专项网格员担负起生产操作示范、安全环保监督、政策主张宣传、维稳信访调解、综合治理协管、健康管理指导等“六大项”工作内容，为红色网格各项工作的开展奠定基础。兜全“事”。构建红色网格体系，做到矿权区域全覆盖，重点在“全”。该厂从最基本的网格单元开始梳理，对网格单元里客观存在的事，特别是平时容易忽略或轻视的“捎带脚”的事进行归纳分类，做到全方位全覆盖，形成任务清单，并将所有单元的任务清单汇总到一起，形成了班组的任务清单，通过这样自下而上的方式，实现逐级向上把事兜全。以该厂北二二集输班为例，将《两册》作为基础，实施三步梳理法，首先从“人、事、物、责、时间、空间”六个维度梳理全部事项，其次为便于操作和直观展示，对梳理后的事项进行优化整合，将复杂的事项提炼，易忽略、隐蔽的事项补充完善，最后再结合各单元业务实际，将对应任务分配至生产操作、网格赋能、协同配合三类任务区，最终形成了包含9大类、448项任务的《工作任务清单》。落实“责”。红色网格模式的关键是党员作为网格员要承担起使命，实现日常工作在网格、问题发现在网格、责任落实在网格、任务完成在网格、矛盾化解在网格。该厂打破传统的一岗多责模式，在网格长、单元长分别在网格和单元内负总责的基础上，将责任逐级划分，权力逐级下放，形成人人担责、全员参与的管理格局。同时，聚焦“单元独立、一人一员”，经广泛征求单元内员工意见、实施民主推选，并结合选定人员个人专长、脾气性格、实践经验以及本人意愿等，锚定“六大项”工作内容，选配政策主张的“宣传员”、管理创优的“示范员”、维稳信访的“调节员”、安全管理的“监督员”、综合治理的“协管员”、健康管理的“指导员”等网格员，并遵循权责统一的原则赋予其岗位职责，做到明权确责。
2、突出履责对标，把网“用”好。网格建好了，关键在于如何运用，第三采油厂坚持守正创新，在红色网格治理模式的实践中不断探索切实有效的举措办法，推动红色网格治理模式不断落实落地落细。设置专责卡，把责任卡“准”。该厂聚焦责任要清晰、执行有依据，按照“两册”中对各岗位（工种）岗位职责、操作规程等方面要求，将《工作任务清单》中的各项工作任务分解落实到单元里的每一名员工，明确每名员工的具体工作内容和职责，设立“岗位专责卡”，让每个单元内全体员工的岗位职责覆盖任务清单的全部内容。并将每名员工负责的工作内容细化为三大部分：一是“生产操作”，明确从上岗开始，按时间顺序详细说明需要执行的规定动作；二是“网格赋能”，明确员工承担的新增网格治理职责；三是“协同配合”，明确需配合各专项网格员完成的相关工作任务。同时，在专责卡上配以责任区划分平面图、问题处理流程图，以及“岗位标准化操作手册”二维码，实现一人一卡，专人专责，持卡上岗，照卡办事。列好比色图，把标准锁“定”。该厂坚持能量化的量化、不能量化的细化、不能细化的流程化，摒弃过往的经验思维，清晰界定优劣，对照各项操作规范、标准等，梳理各单元中应衡量的网格工作，形成将任务清单和专责卡穿透分解，使隐性的指标显性化、模糊的指标清晰化，单一的大指标量化为人人肩上小指标的“工作标准比色图”。从质量、数量、时间三个维度，在执行传统区间标准的基础上，进一步划分为阶段创优、达标和未达标三个比色块，在生产操作的标准上突出先进性、在管理创优的标准上突出激励性、在问题处理的标准上突出时效性，同时将岗位操作标准和网格工作标准纳入比色图，让所有的动作都有章可循、有据可依、有考核跟进，使任务完成情况一目了然，促进岗位员工更好地落实责任、执行标准。
3、突出考核激励，把网“护”好。推行红色网格治理模式，其根本就是要形成“单元自治、网格共治”的管理格局，在这个过程中，员工参与红色网格治理的积极性是非常重要的一环。第三采油厂坚持把提升员工接受度、参与度和满意度作为目标，在原有全要素量化考核聚焦生产操作的基础上，结合“工作任务清单”和“岗位专责卡”内容，融入网格赋能、协同配合要素，重新规划分值体系，明确考核依据，探索形成了契合第三采油厂红色网格治理模式的考核新机制。完善班组考核实施细则。以该厂北二二集输班为例，将“工作任务清单”和“岗位专责卡”作为依托，在原考核细则的基础上，对新增的生产操作示范、安全环保监督、政策主张宣传、维稳信访调解、综合治理协管、健康管理指导等网格赋能工作，根据工作量大小和难易程度，在网格赋能和协同配合部分分别设置了基础分值，明确了考核标准。并对设备责任区、场地责任区、卫生责任区等工作，根据工作量增加和责任强化的情况，对基础分值进行了调整，进一步细化了班组考核标准，增强了考核的全面性。同时，根据工作责任和工作标准的变化，对原考核细则进行修订，细化关键考核点，进一步增强了考核的操作性。推动员工自主管理考核。以该厂北二二集输班为例，把网格赋予的新职责纳入奖金分配范畴，各网格单元基于班组考核细则，依据员工承担的工作任务和岗位专责，筛选出与员工工作紧密关联的部分，作为员工个人的考核细则。同时，对内容相近、可整合的考核项目进行合并，明确了生产操作考核、网格赋能考核和协同配合考核三部分，形成岗位员工自主管理考核表，在确保考核标准清晰明确的基础上，体现了多承担职责的价值量，实现了一人一表、员工自己打分算账，变被动管理为主动自我管理，有效调动了员工参与红色网格管理的主动性。科学确定运用基础分值。以该厂北二二集输班为例，按照全要素考核理念，依据网格层级、类别、管理人数及重点对象占比设计赋分标准、量化评分标准，对不同的网格员设置不同的分值，形成网格赋能分，与原全要素考核的生产操作分和协同配合分加在一起，构成最终的员工基础分，并实行“日公示、周汇总、月讲评”考核机制。同时，将季度累加分值用于评选“星级网格员”“星级员工”“网格技术能手”等，年度总分作为先优推荐、民主评议党员等工作的重要依据，确保考核评优公开透明，进一步提升了员工责任意识，激发了创先争优的积极性。
三、取得成效
第三采油厂红色网格治理模式的实践推广，在提升基层治理能力和治理水平上呈现出明显效果，主要体现在以下几个方面：
一是管理职能下移，治理范围全面覆盖。红色网格治理模式的推广应用，改变了以往多责集于一人的情况，使岗位责任制和《两册》从岗位落实到个人，通过责任的分解和权力的下放，赋予了员工明确的网格职责、清晰的工作目标，不仅有效避免了职责不清、推诿扯皮的现象，更加实现了全覆盖，形成了事事有人管、有人报、有人处理的闭环。从北二二集输班的实践结果来看，仅用20%的精力投入和考核分值，就兜住解决了近80%的现实治理问题，充分彰显了红色网格模式的独特优势，扩大了基层治理范围。
二是处置端口前移，治理效能大幅增强。红色网格治理模式的推广应用，使网格内的任务分配和资源调配更加科学合理，通过优化工作流程，员工能够更加精准预判、识别和解决问题，不仅避免了重复劳动和资源浪费，更加大幅提升了问题的处置能力。从北二二集输班的实践结果来看，之前问题解决集中在班组层面，需要上级帮扶的达到70%。而推行红色网格治理模式后，单元自治的问题达到54%，网格共治的问题28%，整体上报作业区或者厂层面的问题仅剩18%，实现了矛盾问题大幅度化解于基层，构建了基层自治的良好局面。
三是目标责任内移，治理能力全面提升。红色网格治理模式的推广应用，是“依靠职工群众办企业”的有效实践，充分调动了岗位员工自主管理、参与班组建设的积极性与主动性，员工对班组事务的关注度和投入度大幅提升，从过去的“事不关己，高高挂起”到如今的主动参与、协同配合，基层治理理念也从传统的被动管理向全员自治转变。从北二二集输班的实践结果来看，目前网格和单元独立完成职责的行为能力大幅增强，82%以上的事项实现了“人在网中走、事在格中办”，基层自治能力显著提升。
来源 大庆油田报
编辑 宋庆晨
责编 彭勃
