2024年，面对原油日产水平持续走低，同时在没有新建产能的情况下，庆新油田将日产水平由400吨提升到500吨，提产幅度达25%，生产原油18.2万吨，超产2000吨，把完成年度产量任务由看似的“不可能”变为“可能”。2025年一季度，庆新油田再次破局突围，原油产量全线飘红，超计划运行927吨。
庆新油田何以实现由欠产到超产的飞跃？探寻这一“逆袭之路”背后的深层原因，调研组走进庆新油田，以期对推进外围油田上产有所启示。
庆新油田开发有限责任公司成立于1999年9月。由当时的试油试采公司、物探公司、测井公司共同出资和人员组建的采油单位。2010年，在油田首家开启数字油田建设，经过十多年的探索，完成了所有油水井、集油环的数据采集和控制，站库实现主要参数节点数据采集和远程操控，近400亿实时数据和开发数据统一存储，率先实现了整装数字化油田建设。
2021年，作为大庆油田首批“油公司”模式改革试点单位，庆新油田将原“六个机关部室、六个基层单位”整合为“三室五中心”，三级机构较之前减少三分之一，中层干部职数由48人优化为29人，较之前压减三分之一。同时，取消采油队、作业区建制，管理链条由4级精简为2级，压缩相关管理节点33个，工作效率提高近21%，成为油田第一家实现采油厂抓班组的“新型采油气管理区”。截止目前，在册员工364人，辖区内共有联合站1座、转油站2座、集油注配间22座，油水井1105口。
一、产量下降原因
庆新油田于1999年投入开发建设，最高年产原油超20万吨，并实现20万吨以上持续稳产18年。2022年庆新油田进入产量递减期，2023年欠产0.6万吨。2024年庆新油田由于没有新井补充，年初平均日产408吨，起步产量较完成年均日产相差近百吨，产量下降其主要原因，既有客观因素，又有主观因素，具体如下：
（一）从客观条件看，主要为“四个制约”
一是开发难度大，资源禀赋不足制约稳产潜力。庆新油田经过20多年的高效开发，油田综合含水88.3％，采油速度0.67%，采出程度16.15％，处于外围油田较好水平，累计生产原油467.8万吨。因其主力葡萄花油层优质储量已全部动用，可采储量采出程度达到70%，加之剩余油分布零散，常规技术挖潜难度大，无法实现有效动用。扶余油层因矿权问题，无法进行开采。
二是产能依赖高，新井投入乏力制约稳产空间。庆新油田曾依托滚动增储、高效建产的方式，有力支撑原油20万吨持续稳产18年，“十五”至“十三五”期间，年均投产新井产能3.5万吨，产量贡献率达60%。“十四五”期间，受资源变差、储量规模、产能方案内部收益率下降等影响，新建产能进入下降调整期，年均建成产能降至1.5万吨，其中2022年新建产能2.04万吨，2023年新建产能0.53万吨，2024年新建产能为零，产量压力前所未有。
三是进攻遇瓶颈，挖潜效果不佳制约稳产效能。庆新油田受纵向裂缝发育、地下结构复杂影响，措施压裂选井选层困难，近十年共压裂23口井，每年仅压裂3口井左右。由于过去产量相对主动，对压裂增产关注度不够，随着开发时间的延长，部分井已处于高含水开发阶段，错过了最佳压裂时机，进一步限制了产量提升的可能。
四是控本近极限，降本幅度过大制约稳产基础。截止2022年底，桶油操作成本始终保持在27美元/桶以内，完全成本54美元/桶左右，处于外围油田较好水平。随着产能的减少，措施的增加，产量结构发生变化，近三年措施费用增加近10倍。为避免成本增幅过快，继续保持低成本运行，导致在生产运行、设备维护等方面投入不够，系统故障增多、设备时率下降，给稳产带来严重影响。
（二）从主观上看，存在“三个差距”
一是对新形势的适应性不强。长期稳产形成“温水煮青蛙”效应，过去产量主动时，新井投产一打就灵，导致形成了“以新井保稳产”的路径依赖。部分干部员工将产量递减简单归因于自然规律，认为减产是必然趋势，主动谋划意识弱化，精细挖潜措施不力，错失治理黄金期。待新井产能锐减后，不适应时时“查曲线、做分析、跑现场”的快节奏工作模式，难以跳出“舒适圈”，“等方法、靠投资、要资源”的传统思维定式未根本转变。
二是对新技术的敏感性不高。油田开发主要聚焦于常规葡萄花油层，对前沿技术存在认知和应用的“双重不适应”。针对页岩油、天然气等资源研究存在较大差距，工作进度滞后于油田兄弟单位。针对扶余油层开发，尚未建立系统的地质认识体系和配套开发技术，导致这一潜力层系未能及时制定开发方案，形成有效资源接替。针对多元提采技术研究深度不够，虽然也开展了深部调驱、微生物驱等试验，但提产贡献小，应用水平滞后于发展需求。
三是对新发展的统筹性不足。缺乏战略思维，将发展路径简单等同于“打井交产量”，缺乏弹性空间，据回忆：“当时规划就是20年打多少井、产多少油，至于20年后靠什么发展，并没有太认真想过。”公司改制后未能及时优化股权结构，导致无法获得油田投资及流转区块，“往出走、向深走”战略受阻，错过外拓市场窗口期。待进入递减期，临时“突击”调整战略，但技术储备、人才梯队、资金投入无法满足高质量发展。
尽管，庆新油田存在着诸多发展不利因素，但在25年的发展历程中，也逐步积累了“四项优势”。
一是稳产经验较为丰富。自1999年投入开发后，达成原油20万吨连续稳产18年的佳绩。在储量效益开发上，自主提交的探明储量全部高效动用。钻井成功率超97%，高效井占比高，产能指标表现优异。同时，构建了精准注水配套技术体系，采油速度稳定，开发指标优于外围油田平均水平。
二是子公司体制赋予独特优势。经营决策上，灵活性较强，能依据市场变化迅速制定发展目标，如数字油田建设战略的落地。资金管理方面，凭借灵活的管理方式和自身现金流优势，提高资金使用效率，增强市场竞争力。地企协作中，始终保持良好的地企关系，利用属地缴税优势，积极争取政策优惠，还为地方创造就业机会，实现互利共赢。
三是低成本发展是一大亮点。在完全成本控制上，通过精控预算、优化资产等举措，近十年完全成本始终控制在54美元/桶左右。经营效益上，持续推进提质增效，十年来节约资金8000余万元。投资管控方面，秉持“今天的投资就是明天的成本”理念，实现投资一体化，近5年节省投资8000余万元，有效控制成本。
四是数字油田建设成果斐然。经过十多年的坚持和探索，庆新油田实现了所有井、间、站生产参数的自动采集和远程操控，搭建了庆新“数据湖”，近400亿条累采数据和13.7亿条开发数据统一存储，建成了数据共享的整装数字油田。同时，在数字油田建设中不断提升智能化水平，将生产、油藏、经营等６个专业管理系统有机整合，构建了具有庆新特色的数智生态系统，单井综合用工从0.97人/口，下降至0.38人/口。
二、主要做法概括
2024年，面对产量下滑等严峻形势，庆新油田党委深刻认识到，破解发展困局必须跳出传统路径依赖，以系统思维重构战略格局，创新实施“三五三三”管理模式，推动长期与短期同频共振，全局与局部协同发力。
（一）“三篇文章”战略，规划长远可持续发展。“三篇文章”战略，即“立足本土、攻坚外部、多元发展”，形成了“本土稳产+外部拓展＋多元转型”的立体化发展格局。立足本土就是对以前未深入动用的扶余、萨二油层开展探评工程，对登娄库组深层天然气资源开展潜力评价，筑牢本土“压舱石”。攻坚外部就是走市场化开发之路，打破传统地域观念的束缚，在完成股权清理后，依托子公司的体制优势，争取获得流转区块及零散采气井开发，打造外部“增长级”。多元发展就是提高对新能源业务的重视程度，大力发展分布式光伏、风电建设，拓展地热、余热等应用场景。同时，在政策允许的情况下，跟踪伴生矿产资源和数智信息等业务，计划到2030年产量当量达到30万吨。“三篇文章”战略布局提振了全体干部员工士气，激发了干事热情，为完成2024年产量吃上了一颗“定心丸”。
（二）“五个转变”破冰，用观念重铸破解发展困局。思想破冰引领行动突围，面对产量递减、成本刚性增长等客观压力，庆新油田以推动全员实现五大思想转变。一是从“外围油田”到“百年油田”的担当意识转变，以行业对标催生争先动力，推行“专班”制度，以实绩论英雄，打破“外围油田难有作为”的心理，树立“小油田也有大担当”的争先意识；二是从“短期突击”到“长久谋划”的战略格局转变，确立“三篇文章”发展布局，持续攻关三采、致密油、新能源等技术，构建“今天的产量是明天的基础”的可持续发展观；三是从“封闭守成”到“开放共赢”的视野格局转变，积极开发地热资源，拓展风光发电，争取流转区块，拓宽经营范围，不断夯实可持续发展基础，形成“立足庆新巩固庆新、走出庆新发展庆新”的生态圈；四是从“资源枯竭”到“江河湖海”的认知革命转变，深化“地质认识无止境”理念，提升葡萄花储层新认识，加快扶余油层有效动用，持续提升油藏采收率；五是从“按部就班”到“把血加热”的精神状态转变，重燃会战激情，重塑“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的奋斗精神，始终保持石油人战天斗地的昂扬斗志。“五个转变”重塑了干部员工队伍的思维格局和战略导向，坚定了兴企治企的奋斗意志，为完成2024年产量打上了一针“强心剂”。
（三）“三个专班”赋能，打造基层治理新范式。把“专班赋能”作为上产的关键路径，创新构建产量专班、措施专班、保障专班三个专班，通过“多专业联合、多节点联动”，实现了原油产量与管理水平“双提升”。一是产量专班精管控、筑根基。面对产量下降较大的困难挑战，抽调生产、开发、采油工程、数字化等专业骨干集中办公，成立产量专班。把提高运行时率作为最经济有效的上产手段，以制度保时率、管理稳时率、技术提时率，积压井影响控制在2吨以内，油井“两率”提升到97%，日增油15吨左右，筑牢了上产“基本盘”。二是措施专班赋新能、激活力。没有新井产能，压裂就是保证老井稳产的进攻性措施。庆新油田以压裂增产为重点，抽调地质、生产、物资等业务部门，组成措施专班，在没有组织过数十口井集中压裂的情况下，仅用42天就完成30口井的方案审定、压裂施工，创建该油田开发建设以来“施工井数最多、施工规模最大、施工效果最好”三项纪录，压后初期日增油50多吨，跑出了上产“加速度”。三是保障专班促协同、提效率。为打破管理壁垒，释放管理潜力，成立土地协调、道路保通、数字运维等8个保障专班，通过增注提液，使日注水提升近1000立方米，日产油上升30余吨。开展管线降压、高回压井转提捞等专项治理，高回压井数下降12%，提捞日增油20多吨，切实打好了上产“组合拳”。三个专班通过“百日会战”，在没有新建产能的情况下，实现了日均产量从400吨到500吨的增长，更加坚定了“只要思想不滑坡、办法总比困难多”的信念。
（四）“三项机制”助推，激活内生动力。一是优化管理机制，激发组织活力。为探索“油公司”模式改革后半篇文章，在保持“三室五中心”架构不变的情况下，调整业务职能，成立产量专班，妥善解决了生产运行“管办不分”的问题。在产量专班运行成熟后，将生产指挥中心的生产运行、作业管理等本部职能剥离，移交到以产量专班为核心的油田管理中心，突出生产指挥中心及西区项目部原油生产主业，理顺生产职能、释放生产活力。同时，在数字化赋能生产管理基础上，将油田开发、采油工程、地面规划和信息工程“四大业务”整合，划归到技术管理中心，探索技术协同发展的油田开发新模式。二是完善奖励机制，激发人的活力。将月度产量任务和指标细分到班组，制定月度产量奖惩办法，用奖金杠杆撬动上产活力。为保障压裂措施效果，按照“4221”标准，达标井每口奖励5000元，大幅提升了措施专班的工作积极性，施工合格率达到100%，高效井比例达到33%，比预期高3个百分点，实现了压裂效果、效益的“双提升”。同时，在夺油抢产过中，以急难险重任务识人、选人、用人，全年在三个专班内提拔三级正职、副职干部9人，点燃干事热情，激发内生动力。三是推动融合机制，促进党政同频。锚定产量目标，活学活用“红色网格”理念，按照定网、定区、定责“三定”工作思路，划分46个网格责任区，通过“三定”工作思路将岗位责任制放“大”，做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查”。以班组长、党小组长、网格长“三长合一”的方式，推进党建与生产经营在班组层面融合，及时攻克“土地协调、物资保供、电力维修”等生产难题，切实将红色网格治理优势转化为上产效能，进一步增强了“党建和生产经营融合的主动性”，激发“生产经营和党建融合的自觉性”。“三项机制”是庆新油田2024年夺油上产、逆风翻盘过程中结出的硕果，也为今后在新的领域实现新的突破提供了宝贵经验，形成了机制保障。
三、启示
庆新油田是大庆油田相对较小的采油厂，也是大庆油田第一家以数字化为基础，实现采油厂抓班组的“新型采油气管理区”，虽有其自身的行业特点，但面临的矛盾和挑战却带有共性特征，对推进外围上产工作具有较强的借鉴意义。启示如下：
一是体量虽小，分量却很重。小体量迸发大能量，庆新油田体量小，但在面对“四个制约”和“三个差距”时，懂知变，客观心态分析周围环境，于变中求其成，人的潜力、管理的潜力、技术的潜力，不断被挖掘、被看见，干部员工昂扬斗志，激发澎湃活力，他们坚信“小油田也能有所大作为”，整合“四大业务”，探索“技术+数字化”新模式，最终实现“1+1＞2”的效果。
二是大而全是“量”，小而精是“质”，走出“贪大求全”的误区。百年油田，“智慧”先行。15年探索、15年深耕，庆新油田通过数字化与生产经营的深度融合，做好数字化转型这道“必答题”，成为大庆油田数字化转型的先行示范。连续探索，悟出了数字化建设应走出“贪大求全”的误区，寻找“精准实用管用”的路线，不失为一种上策。
三是创新是一种精神，创新也需要勇气。让专业人干专业事，灵活组建专班，三个专班的“多专业联合、多网格联通、多节点联动”，打破了以往按组织机构划分工作的思维方式，重新构建部门与部门之间灵活重组的模式，实现对管理的进一步赋能。集中精力做强主责主业，改变原来运动员裁判员一体、生产运行管办不分的管理弊端。
四是板荡识英雄，人是最宝贵的财富。“选好钢，刃必锋”，越是急难险重面前，越是能看出干部的担当。庆新油田敢用人、善用人，把夺油上产工作作为干部考核的关键环节，一方面发挥员工的积极性和创造性，另一方面给足员工成长进步空间。一年内，提拔三级正职、副职干部4批次14人，其中产量专班4人，措施专班1人，保障专班4人，干部队伍结构得到优化，干事创业的梯队建设初见成效。
五是改革推进到哪里，党的建设就跟进到哪里。结合改革后行政建制，将23个党小组内嵌到30个专业化班组中，以班组长、党小组长、网格长“三长合一”的方式，推进党建与生产经营在班组层面融合，用高质量基层党建引领推动各项工作高质量发展。
来源 大庆油田报
编辑 宋庆晨
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